Rainmaker Lawyer

Uno dei tanti casi che ancora ricordo con soddisfazione è stato quello che, come Rainmaker Lawyer, mi ha visto impegnato contro i giganti della HUGO BOSS di Metzingen.

I miei clienti, proprietari di una discreta ma non meno importante Azienda Italiana dedita a confezionare camicie, erano titolari del marchio HUGO a far data dal 1960 rispetto al marchio HUGO "HUGO BOSS" che l'Azienda Tedesca, invece, aveva reso operativo in Italia soltanto dal 1993 nel settore dell'abbigliamento in genere.

Inutile riferire sulla disparità dimensionale, organizzativa, di rete commerciale e finanziaria che intercorreva fra le due aziende in favore, chiaramente, della HUGO BOSS.

Il marchio tedesco era rinomato in tutto il mondo, dagli Stati Uniti fino a tutta l'Europa ma con un unica eccezione: l'Italia!

Una defallance che doveva essere assolutamente colmata nel gran paese della moda e che impose agli imprenditori tedeschi un gravoso investimento finanziario e pubblicitario di centinaia di milioni di euro (che, in seguito, risultò del tutto disastroso) affinché il loro marchio diventasse rinomato in poco tempo.

Un impegno economico che, nonostante l'approssimarsi di un evidente Fattore BT che si presentò più tardi sotto ai loro occhi, non venne fermato né dai vertici della HUGO BOSS e né, tanto meno, dai loro stessi avvocati e consulenti ma, al contrario, fu ulteriormente perseguito in virtù della compagine politica, economica, commerciale e finanziaria che contraddistingueva la stessa Azienda Tedesca quotata, fra l'altro, in borsa.

Insomma, su una scala di valori e dimensioni, l'incontro fra l'Azienda Italiana e la HUGO BOSS poteva essere paragonato all'episodio biblico di Davide e Golia: anche nel caso che qui interessa il "gigante" ebbe la peggio.

Ma torniamo al "fatto" e a quelle che furono le mie attività di Rainmaker Lawyer nel caso di specie.

Per mezzo del "passaparola" fui contattato dai titolari dell'Azienda Italiana.

Costoro mi informarono che avevano già consultato il proprio Ufficio Legale interno nonché un importante "Studio Legale" specializzato nel settore al fine di vedersi tutelare il proprio marchio HUGO innanzi alla imponente e martellante azione pubblicitaria e commerciale che gli imprenditori tedeschi avevano messo in atto da un pò di tempo per mezzo del proprio marchio HUGO "HUGO BOSS".

Ebbero poi a sottolineare che siffatta propaganda del marchio avveniva anche in relazione al settore dei "profumi", quali quelli prodotti e commercializzati con lo stesso marchio dalla EUROCOS COSMETIC GmbH di Francoforte e distribuiti sul territorio nazionale dalla PROCTER & GAMBLE S.p.A. di Roma.

Mi riferirono inoltre che sia l'Ufficio Legale interno, che lo stesso "Studio specializzato", avevano inviato diverse raccomandate di diffida ma che, fino a quel momento, non c'era stato alcun riscontro da parte delle Società interessate e né, tanto meno, l'azione pubblicitaria e commerciale aveva avuto termine.

Conclusero dicendomi che i diversi consulenti e professionisti, a cui si erano rivolti, avevano in definitiva consigliato di intentare l'azione legale, che non potevano assicurare alcun esito tenuto conto della "onnipotenza" dell'Azienda Tedesca e, per ultimo, che le "spese" sarebbero state di non minor peso visto e la causa avrebbe avuto luogo in Germania.

Pertanto, mi chiedevano cosa io pensassi nella mia veste di Rainmaker Lawyer!

Da subito, due furono le cose che ebbi a recepire:

•la prima, che dal racconto dei titolari dell'Azienda Italiana si evinceva chiaramente la sussistenza del Fattore BT (vedi home page del sito);

•la seconda, che l'intervento dei consulenti all'uopo interpellati era stato svolto secondo il tradizionale modus operandi della professione legale con uno stile non più in sintonia rispetto alle esigenze odierne dei mercati e alle operatività commerciali e finanziarie in genere.

In altre parole, il racconto confermava la carenza culturale a far uso di opportuni e specifici "strumenti di affidamento" (come, invece, richiedeva il caso di specie) e, al contempo, poneva altresì in rilievo come le indicazioni fornite sia dell'Ufficio Legale interno, che dallo stesso "Studio Legale specializzato", fossero impregnate unicamente da principi di governance, oligarchia e di indipendenza della libera professione che, nel loro insieme, non avevano di certo né convinto e né accontentato i titolari dell'Azienda Italiana i quali, per l'appunto, si erano a me rivolti.

Ed infatti, dopo questa mia riflessione, rielaborato il racconto, verificato alcune situazioni a mezzo di mirate domande, ebbi per ultimo a chiedere ai clienti quali fossero in concreto gli obiettivi e le prospettive che desideravano raggiungere: insomma, li invitai a dirmi esattamente il loro pensiero imprenditoriale circa la situazione che si era venuta a creare.

La risposta fu questa: erano sicuramente intenzionati a tutelare il proprio marchio ma, nel contempo, avrebbero voluto anche trarre possibili vantaggi economici senza, però, dover far fronte a gravose spese, investimenti e/o risorse economiche in genere.

Replicai che l'unico vantaggio economico, nell'immediato, sarebbe stato quello di far uso del loro marchio HUGO per l'abbigliamento in genere e non solo per le camicie.

Innanzi a tale mia prospettazione, però, incontrai all'istante un senso di disagio in quanto, come in maniera riduttiva veniva evidenziato dagli stessi clienti, la loro Azienda non era attrezzata per la confezione di capi di abbigliamento: capii che i tempi non erano ancora maturi per proporre la debita soluzione (bastava che il confezionamento dei diversi capi di abbigliamento venisse affidato a terzi) e rimandai il tutto a quando la stessa soluzione fosse balenata da sola nella loro mente di imprenditori.

In effetti, ciò che qui affermo, avviene nella stragrande maggioranza dei casi in quanto un imprenditore è sempre fermamente legato ed oltremodo abituato al proprio cliché, specie se col proprio stile commerciale e finanziario ha ottenuto ed ottiene nel tempo ottimi risultati.

In un tale contesto, invero, egli è difficilmente disposto a sostenere altri rischi anche se ciò è mirato ad incrementare i propri guadagni: ci vogliono nuovi e particolari stimoli affinchè in lui maturi tutto questo.

Dopo il primo incontro, mi sono recato più volte presso l'Azienda Italiana al fine di esaminare attentamente quelle che erano le "potenzialità" in caso di un possibile conflitto legale ed ho potuto accertare che gli elementi a disposizione erano più che sufficienti per sostenere una "causa" sempre che fosse stata la HUGO BOSS ad esperire l'azione e non noi: in questo caso, infatti, il giudizio si sarebbe svolto sicuramente in Italia.

Al contempo, ho intrattenuto con i clienti una continua e costante sequenza di scambi relazionali per lo studio, la valutazione e la ricerca della soluzione dei loro obiettivi e ho curato con rapidità solo quegli aspetti che, in maniera concreta, coincidevano con le loro aspettative e li rendevano primi attori nelle decisioni che, man mano, venivano prese.

Ben presto, si delinearono le strategie da operare: da un lato, cominciava a far breccia la possibilità di far uso del marchio HUGO per tutti i capi di abbigliamento in quanto i titolari dell'Azienda Italiana avevano finalmente intravisto la possibilità di affidare a terzi il confezionamento e, dall'altro, tenuto conto che il marchio aveva una assoluta tutela unicamente sul territorio nazionale, cominciava a balenare anche la concreta possibilità di poterlo cedere ma a condizione che l'offerta di acquisto partisse giustamente dall'Azienda Tedesca e fosse chiaramente commisurata al valore ultratrentennale di "esso".

Pertanto, quale Rainmaker Lawyer, dovendo far accadere le cose nell'esclusivo interesse dei miei clienti, ho dato inizio a un'ulteriore sequenza di scambi relazionali portandomi più volte sia presso la sede della HUGO BOSS in Italia che presso quella principale in Germania.

Ho cominciato in maniera armonica a pormi fra i "protagonisti della relazione" al fine di smussare i "ruoli di antagonismo" che le missive di diffida avevano creato in precedenza ed ho cercato di provocare l'offerta di acquisto.

Tale strategia, in seguito, ebbe a dare i suoi frutti in quanto ero comunque riuscito ad instaurare un rapporto diretto che tornò utile all'indomani della "guerra" dichiarata dalla HUGO BOSS.

Ed invero, innanzi ad un costante atteggiamento di superiorità che l'Azienda Tedesca ebbe a nutrire nei confronti della Azienda Italiana, ritenendola insignificante e non in grado di possibili iniziative commerciali, riuscii a far comprendere ai miei clienti che era giunto il momento di mettere in atto la prima fase della strategia convenuta.

Grazie alla fitta rete commerciale esistente sul territorio nazionale per la vendita delle camicie, gli imprenditori italiani dettero il via all'uso del proprio marchio HUGO su tutti i capi di abbigliamento in genere che, nell'occasione, vennero confezionati da "terzi".

Da lì, a poco, la HUGO BOSS di Metzingen, la EUROCOS COSMETIC GmbH di Francoforte e la PROCTER & GAMBLE S.p.A. di Roma furono invasi dal Fattore BT che io stesso ebbi modo di constatare in una delle mie tante visite che mensilmente operavo presso i loro uffici.

Ebbero a impersonare la figura del mitico gigante Golia e, ben presto, chiamarono in giudizio l'Azienda Italiana incassando, però, un disastroso risultato del tutto inaspettato: nella fase sommaria del procedimento, infatti, si videro porre sotto sequestro tutti i loro prodotti col marchio HUGO "HUGO BOSS".

Tale "provvedimento giudiziario" e la successiva causa di merito che si protrasse per molti mesi, da un lato favorì unicamente i miei clienti che continuarono con enorme successo all'incremento dei loro mercati e dei propri guadagni e, dall'altro, penalizzò dolorosamente l'Azienda Tedesca che, oltre a una cospicua perdita di centinaia di milioni di euro per la pubblicità promossa inutilmente, dovette patire altresì il blocco della commercializzazione dei propri prodotti nel gran paese della moda.

Innanzi ad un siffatto scenario, continuai nella mia sequenza di scambi relazionali tornando a tessere la seconda fase della strategia di partenza.

Ebbi modo di verificare che quanto era accaduto, in forza della mia attività di Rainmaker Lawyer, aveva causato un vero e proprio terremoto fra i vertici della HUGO BOSS ed aveva altresì provocato svariate dimissioni, licenziamenti, cambi di ruolo e severe censure da parte anche degli stessi azionisti della Società.

Poco più tardi ci fu la resa dell'Azienda di Metzingen e, pertanto, si addivenne ad una transazione con cui i miei clienti cedevano il loro marchio ma secondo le preventivate aspettative (tanto per dare un idea, i proventi ottenuti, dopo solo 2 anni di scambi relazionali, furono pari ad un fatturato equivalente a 5 anni di attività lavorativa).

Ora, le conclusioni.

In sintesi, il caso concreto ha messo in chiara luce:

•il Fattore BT (sia per l'Azienda Italiana che per la stessa HUGO BOSS);

•il modus operandi tradizionale delle attività legali impregnate unicamente da principi di governance, oligarchia e di indipendenza della libera professione rispetto, invece, alle più moderne esigenze dei rapporti commerciali e delle iniziative imprenditoriali;

•la carenza culturale a far uso di opportuni e specifici "strumenti di affidamento" quali il Rainmaker Lawyer;

•l'espletamento di una attività legale armonica profusa a privilegiare l'interazione tra le "persone" piuttosto che tra i "ruoli";

•le mille sfaccettature dell'attività professionale del Rainmaker Lawyer in forza di un personale "cultural fit" e "moral suasion" proiettati a generare una grande quantità di "business" e di "resolutions";

•la centralità del cliente nelle operatività del Rainmaker Lawyer e la coincidenza fra il servizio reso e quello percepito;

•la fidelizzazione del cliente.

Pertanto, è proprio vero che... "Laddove tutti pensano allo stesso modo, nessuno pensa un gran che".

Grazie per l'attenzione